乔布斯带给中国CEO的三堂必修课
2 月 24 日是乔布斯的生日。这个双鱼座男人，在他过去的 56 年里，人生彪悍，狠字当头。他既是硅谷的首席创新总监，商界贝多芬，IT 业的拿破仑，也被 称为“美国最粗暴的老板”。就在去年，他骂过谷歌的“不作恶”是狗屎以后，又痛骂 Adobe Flash。
但是，乔布斯正变得虚 弱。他的近况不太好，甚至有谣言说他“只有六周生命”。在最近曝光的照片里，他依旧身着标志性的 New Balance 鞋、牛仔裤、套头衫，不过显得消瘦、步履蹒跚。他牵动了全球的眼光，大家都在猜想，离开乔布斯的苹果该走向何方？
不管如何，有理由相信：乔布斯为这个世界透支了生命。乔布斯在斯坦福曾经有个著名的演讲：“提醒自己快死了，是我在判断重大决定时，最重要的工具。因为几 乎每件事，所有外界期望、所有名誉、所有对困窘或失败的恐惧，在面对死亡时，全都消失了，只有最重要的东西才会留下。”
乔布斯对 中国商界也有着标杆性的意义。他是田溯宁眼中的梦想战士——不逊于雷锋、杨振宁、陈景润的英雄；他是李开复眼中的创新教父——拥有跟随内心与直觉的勇气； 他是马云眼中的趋势大师——热情、主见和雄辩；他是王志东眼中的大侠——类似于《侠客行》里的石破天；他是潘石屹眼中的冒险商人；他是唐骏眼中不求物质的 理想派。
乔布斯 有很多标签。对于中国 CEO 而言，什么才是乔布斯最重要的东西？我想，乔布斯给中国 CEO 上了三堂必修课。
第一 堂课：深度理解“人性”，而非技术。
不少人会疑问：为什么不是设计？
我认为，在乔布 斯的哲学里，设计很重要，设计是手段，但不是本质。如果设计是乔布斯的关键法则，那又如何解释 NeXT 的失败？当时的 NeXT 电脑可谓酷的一塌糊涂。
先看看最近的热点：苹果市值超过微软 1000 多亿美元，相当于超越了一个惠普。这是很奇妙的超越，在过去的几十年里，微软算是乔布斯的头号 大敌，他靠着痛骂微软和盖茨建立了自己的品牌个性。而惠普，则一度是乔布斯特别想赶超的公司，事实上，乔布斯的硅谷之梦起源于惠普。
苹果的超越，的确有着革命性的意义，它不仅是一个公司的胜利，也是一种路径的胜利。相对于微软、惠普这种技术大拿型公司，苹果市值的狂飙，一个至关重要 的背景是移动互联网。依靠 iPod、iTunes、iPad、iPhone 等 终端，乔布斯已经建立了一个庞大的移动帝国。
很有意思的是，近 10 年来，IT 业发生了天翻地覆的变化，并非技术派先驱的苹果基本 都踩对了点——从 PC 到消费电子，从互联网再到移动互联网。乔布斯靠的不是一种技术导向，说我要称霸移动互联网什么的，而是基于深度理解“人性”后的殊途 同归，换句话说，这是一种基于“人”的竞争力。
乔布斯的人本竞争力有三个关键词：
1、乔布斯的哲学是 “做正确的事”。这个正确，指的不是技术，不是设计，不是美学，而是“人性”。
事实上，乔布斯眼中的“正确的事”，在一开始都显 得很反传统、非主流。
举个例子，1998 年，乔布斯推出 iMac 的时候，机器没有软驱。现在看来这没有什么，但在当时引起了媒体 和顾客的强烈抗议。一些权威人士分析说，缺少软驱是一个致命错误，iMac 注定会失败。
乔布斯当时进行了言辞激烈的批驳。他说， “看吧！你应该要做正确的事。就拿软驱来说，人们就是脑袋不清楚。谁要把 4GB 的硬盘资料备份到 1MB 的磁盘上？”
乔布斯相信， 软驱将逐渐被淘汰。抛弃软驱、使用 USB 接口后来成为 iMac 超前一步的亮点。
乔布斯靠着这种对消费者心理的“深潜”，不断制造 颠覆，再比如 iPhone。iPhone 的多点电感触屏，采用的并非笔触屏（电阻式触摸屏），而是更 为先进的指触屏（电容式触摸屏），用手指点就可以。而那种笔尖才能点的触屏，很容易发生误点或漏点。
另一个细节是，iPhone 有红外感应功能。当你将 iPhone 贴着脸部打电话时，iPhone 会自动关闭屏幕省电。
这并不是多高 明的技术，但为什么不少标榜以人为本的公司却没想到？
2、打造 A 级人才的“海盗团队”。
1 名出色员 工=50 名平庸员工。
募集网络一流人才，或者说组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A 级小组”，一直是乔布斯最核心的 工作。乔布斯一生大约参与过 5000 多人的招聘，估计能入他法眼的人并不多。
乔布斯发现人才的一个法则就是，拷问这个人才的基本 面、激情、创新以及应对压力的能力。比如他会问一个必问题：“你为什么来这里？”不少人被问倒。
这是因为，乔布斯要求，面对一个 问题，关键是要找到一流的解决方案，而非短时间奏效的解决方案。创新工场董事长李开复就对在苹果的这段经历印象深刻。李开复加入苹果时才 28 岁，当时是在 语音识别项目组，大部分都是年轻人，有一些人比李开复还小。但他们是美国软件业的精英，他们热爱并传承着苹果文化。
在苹果，“感 情用事”可是个重要词语，苹果的设计师称呼自己的产品为“这个伙计”。
正是这种独特气场，才是苹果能够做到“深潜”的核心。
乔布斯 1994 年在麦金塔诞生 10 年时有一段真情告白，可以作为他理解“人性”的一个法则：“唯有深入问题的核心，才能明白其复杂性，也才 能找出其根本的解决方案。大部分的人做到这一步，通常就会停下来。可是真正了不起的人却会继续探索，最后终能找出隐身于问题背后的症结之所在，进而提供一 套漂亮而优雅的解决之道。这就是我们在设计麦金塔时的野心。”
3、应用创新是王道。 什么是创新的关键？ 不少公司认为技术、研发费用是关键，而乔布斯却认为，钱不是关键。先看看微软的研发投入。2006 年，微软在研发方面的投资为 60 亿美 元，2007 年又提高到 75 亿美元。苹果公司在研发上的投资比微软少得多，但是获得的收益并不少。 乔布斯曾讽刺微软说，“这就表 明，并不是什么东西都可以用钱买得到的。” 而苹果市值超微软+惠普的背后，也意味着游戏规则的变化：一个由“技术创新”驱动的时 代徐徐落幕，一个“应用创新”时代的大幕已然开启。 乔布斯走的其实就是一条应用创新的路径。他擅长激发创意人才的潜力，产品都能 深深打动人的心灵。乔布斯信奉“烤面包机”哲学——抛弃繁杂的技术路线，寻找打动消费者内心的最直接路径。不管是 iMac，还是 iPad、iPhone、App Store 都遵循这种应用创新理念。 苹果公司内部有不少这样的故事。1980 年的一天，乔布斯带着一本电话薄走进一场设计会议，并把电话薄扔在桌子上。他说：“那是麦金塔能够做的最大尺 寸，绝对不能更大。如果再大，消费者会受不了。” 当时，房间的人都傻了，这本电话薄只是过去出现过的电脑的一半大小，实现它是根 本不可能的，那些电脑配件、CPU 等绝对无法放进那么小的箱子里。 后来，他又要求把笔记本电脑做到最薄，甚至能放到牛皮纸袋里。 当然，乔布斯也有不少大的失败，比如 NeXT 电脑、PowerMac G4 电脑、Apple TV。他也并非能够完全搞定消费者的神人。但对中国 CEO 而言，这种以“消费者为中心”的应用创新模式有着非同一般的意义。 第 二堂课：持续狂奔的“产品挑选人”。 “产品挑选人”是一个硅谷术语。根据惯例，新成立公司的第一个产品必须成 功，或者说，第一个产品必须是“杀手级”的，如果第一个产品没有成功，这家公司必定失败。 但是，很多新创公司只有一群拥有才华与 想法的工程师，但却没想好要开发什么产品，这时候，就必须要由一位“产品挑选人”来.，从众多想法中挑选出最关键的。 乔布斯是一 个强悍的产品挑选人，而最厉害的是，他的持续狂奔，不断升级，把很多公司抛在脑后。相反，不少公司陷入绝境，一个重要原因就是产品挑选人缺位——要么是创 始人离开，要么是创始人不能持续升级，要么是后继乏力。 做一个持续狂奔的“产品挑选人”，乔布斯也有三个关键词： 1、让产品人成为公司的核心。 乔布斯曾经说过，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进，这种情况是最危险 的。 乔布斯的一个重要工作就是聚焦于产品，他称之为苹果的地心引力。“市场需要一种以产品为导向的文化，在技术公司也是如此。很 多公司有非常杰出的工程师和聪明的员工；但是从根本上而言，这些公司需要将所有一切集合在一起的“地心引力”。否则，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一个 又一个了不起的技术片段。这些技术片段无法组合在一起产生伟大的作品。” 反观很多中国公司，度过创业期之后，产品人开始严重缺 位，利润中心化、官僚化开始泛滥，大公司病成为顽疾。 2、苹果式商业“变现”的秘密。 乔布斯不仅是个用 户体验高手，也是一个商业变现高手。 他的商业模式，大概有三个阶段。第一阶段是优质优价模式。 乔布斯在 创业初期，重返苹果的早期，都采用了这种模式。他甚至底气十足地说：“我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。如果这意味 着麦金塔系列产品有时必须比别人贵上百分之十至十五，就让它们比别人贵吧。” 第二阶段是“硬件+软件”的吸金组合拳。先是以优质 优价吸引苹果粉丝。2001 年 iPod 刚推出时价格高达 399 美元，随后容量更大的 iPod 推出，定价 499 美元。再随后，苹果吹响进攻大众市场的号角，iPod mini 定价 299 美元，而 iPodshuffle 才 99 美元。然后，推出衍生周边产品，比如 iPod Hi-Fi。 更厉害的吸 金手段是软件，比如苹果的 iTunes、App 商店。 这个吸金组合拳是逐步完善的。苹果接下来推出的 iPhone、iPad 等明星产品，都重复了类似的吸金线路。 3、升级为不怕“企鹅难题”的平台。
乔布斯对苹果的最大贡献，可能是把苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公 司，以硬件来带动平台，再以平台来扩大新的硬件需求。
香港中文大学决策科学与企业经济系教授杜志挺认为，乔布斯利用平台的网络价 值，来克服另一个平台的企鹅难题。
所谓企鹅难题，就是由于没有人愿意负担高风险，在一个平台的价值仍然很低时率先采用这个平台， 导致这个平台因不堪亏损而消失。
说的直白点，苹果的方法就是，先用 iPod 来卖 iTunes，再以 iTunes 来卖 iPhone，用 iPhone 来卖 App Store，然后再靠 App Store 卖 iPad。
只要是产品得力，这个平台会越扩越大。这可能是乔布斯给苹果的最大遗产，因为再明星的产品也有生命周期， 而平台则有着更强大的内生力。
国内互联网公司被称为平台级公司的，像腾讯、百度、阿里巴巴，差不多也都遵循了类似思路。
第三堂课：做不好品牌，就不是好 CEO。
这堂课也许是难度最低的，因为中国 CEO 大多都是品牌好手。但是，乔布斯把苹果品牌做成了一个近似于宗教的存在。
乔布斯认为，品牌仅次于技术。他有一个品牌秘方： 革命性技术与营销的结合才是苹果成功的关键。乔布斯的品牌秘方也有三个关键词：
1、布道者乔布斯的明星效应。
乔布斯其实就是苹果的第一大品牌。他拥有非常强大的煽动力，有着传奇故事、跌荡人生，以及让人爱恨交织的狠招。想想他在 1983 年如何说服百事可乐总裁 约翰·斯卡利加盟苹果说的话：你想卖一辈子糖水，还是改变世界？
乔布斯在品牌上的确有一手，就是擅长与众不同地做事情。1997 年，乔布斯重返苹果时的一大拯救战略就是聚焦品牌。他说：“苹果公司每年花费 1 亿美元做广告，但并没有取得很好的效果。我们将继续用每年 1 亿美元来做广 告，但这一次要取得好的效果。”他靠改变打法来赢。
2、苹果的品牌“基因”强大。
这种基因不是一朝一夕 炼成的。我的考证表明，它可以追溯到 1978 年。当时，负责公关与市场的专家麦金纳为苹果制定了三条品牌黄金法则，写在一份字迹模糊不清的备忘录上，这份 文件也是多年来苹果每位新进员工必读的金科玉律：
理念——如能将心比心地对待客户的话，我们将比别的公司更了解客户需要；
重点——优先做好已决定的事，次要的事情予以剔除；
做法——人们常以封面判断书本，以业务核心来判断公司，以品质 来判断产品的良莠。
3、与用户共建品牌。
苹果是极少的能把顾客纳入到品牌传播体系中的公司。乔布斯从一 开始，就亲自管理电脑迷的各种组织，这是他“分享财富”计划的根本。苹果公司乐于帮助他们分享软件或专业知识，因此产生了一批死忠的苹果粉丝。他们把苹果 电脑的观念推销出去，影响至深，同时，这也成为苹果吸纳新员工的重要来源。
乔布斯试图与顾客共建品牌。由苹果负责“引爆”，由广 大的顾客免费参与传播。
苹果的产品也体现着用户的投票权，赋予消费者更高的“权力”。比如，社会学家曾做过研究，iPod 有着鲜 明的社会学意义，它让消费者拥有更庞大的音乐控制权。
另外一个例子是苹果的品牌体验店，很奢侈，很梦幻。乔布斯说，它不只是“简 单”的商店，而是苹果顾客交流意见的场所，体验新产品的梦幻之地。
这就是乔布斯之道。“以微小方式改变世界”——光有雄心和豪情 远远不够，一定要有切实可行的战术和手段来实现它。对中国 CEO 而言，这其实比盖茨之道更容易复制。
来源：中国企业家网